Hybride sales in de b2b-sector: revolutie in de sales biedt nieuwe kansen
Hybride sales is dé nieuwe trend in b2b sales. Het is een manier van verkopen die optimaal gebruik maakt van allerlei nieuwe technieken die sinds de coronatijd versneld ingang vonden. MS Teams, social selling, thuiswerken en veranderde klantverwachtingen hebben het verkoopvak de laatste jaren sterk beïnvloed. Bedrijven die hybride sales snel invoeren zullen daardoor een voorsprong op de concurrentie krijgen. Dit vraagt wel om andere verkoopmedewerkers, -technieken en -organisatie. Over wat bij de invoering van hybride sales komt kijken gaat dit artikel.
Door René Bekink
Inhoud
Wat is hybride sales?
Hybride sales in b2b is een verkoopbenadering waarbij digitale en persoonlijke communicatie worden gecombineerd om klanten te benaderen en relaties op te bouwen. Hierbij maken hybride verkopers gebruik van digitale technologieën om te schakelen tussen face-to-face en remote betrokkenheid bij klanten. In vergelijking met traditionele buitendienstverkopers richten hybride verkopers zich bovendien meer op strategische oplossingen dan productverkoop.
Hybride verkopers werken over verschillende kanalen en zijn in staat om de behoeften van de klant te begrijpen. Hierdoor kunnen ze op maat gemaakte oplossingen i.p.v. standaard producten aanbieden. Ze maken gebruik van digitale kanalen en daarnaast b2b telemarketing. Door het gebruik van digitale technologieën (zoals social selling) kunnen hybride verkopers ook gemakkelijker nieuwe klanten werven en leads genereren.
De hybride verkoopaanpak wordt steeds belangrijker in de b2b-sector. Dit komt doordat de verwachtingen van klanten en prospects veranderen en de behoefte aan flexibiliteit en efficiëntie toeneemt. Door hybride verkopers in te zetten en hen uit te rusten met de juiste vaardigheden en technologieën kunnen b2b-organisaties beter inspelen op de veranderende behoeften van klanten en succesvolle verkoopresultaten behalen.
Het is duidelijk dat zo’n revolutie in het verkoopvak grote gevolgen heeft voor b2b-organisaties. Om mee te beginnen: wat voor salesprofessionals heeft hybride sales nodig?
Verkoopfuncties veranderen
De redenen waarom organisaties verkoopfuncties moeten herzien zijn talrijk, maar drie springen eruit als de belangrijkste:
- De toekomst van verkoop is hybride. Verkoopfuncties ontwikkelen zich. Hybride salesprofessionals vormen 50% of meer van de verkoopkracht in de financiële dienstverlening, energiesector en industrie en 45% of meer in de hightechsector (onderzoek McKinsey).
- Inside sales krijgt meer instrumenten. Krachtige analyses en digitale mogelijkheden stellen de verkoopbinnendienst in staat om het bereik uit te breiden en de aanwezigheid in onderbediende markten met wel 10% te vergroten. AI – hoewel nog in ontwikkeling – staat bij veel organisaties bovenaan de lijst als een sales tool van de toekomst.
- Excellente salesorganisaties leggen de lat hoger voor de hele sector. B2B-verkooporganisaties met de snelste omzetgroei verbeteren zich sterk op het gebied van flexibiliteit, kennis, technologie en talent. Daardoor moeten anderen het tempo van de transformatie van prestaties ook opvoeren, willen ze niet achter blijven.
In de afgelopen jaren hebben b2b-verkooporganisaties een race gelopen om tegemoet te komen aan veranderde voorkeuren van kopers in een uitdagende arbeidsmarkt. Zo verplaatsten salesprofessionals zich van het veld naar thuiskantoren. Daarnaast willen we externe contacten mogelijk maken en ontdekken hoe je in virtuele omgevingen toch een band met je klanten creëert. Veel van deze veranderingen ontstonden tijdens de coronapandemie. Nu moeten managers zich richten op talent en organisatorische praktijken die hen een voorsprong zullen geven in de toekomst.
Het is echter moeilijk gebleken om te bepalen welke veranderingen in functies en praktijk de grootste impact zullen hebben op het behoud van optimale verkoop. Dat geldt vooral voor salestalent. Uit een onderzoek van McKinsey blijkt dat, terwijl 85% van de b2b-organisaties verwacht dat hybride sales de komende drie jaar de overhand zal krijgen, velen nog steeds aan het uitzoeken zijn welke verantwoordelijkheden, beloning, stimuleringsstructuren en doelstellingen het meest zinvol zijn voor hybride functies. En hoe ze de rest van de organisatie het beste kunnen afstemmen om conflicten te voorkomen en te vermijden dat teams elkaar overlappen.
Hieronder beschrijf ik de functies die salesorganisaties nodig hebben, met een toelichting op de benodigde rollen en eigenschappen. Dit zijn de functies die het meest bijdragen aan bovengemiddelde omzetgroei.
Drie functies om nu in te investeren
Sales development, business development, distributiemanagers en customer success functies ontwikkelden zich allemaal in de afgelopen jaren. Het lijkt erop dat drie belangrijke functies de best presterende verkooporganisaties gaan onderscheiden in de komende jaren. Elk van deze functies zal over communicatiekanalen heen werken, zij het in verschillende mate. En elke functie zal op specifieke manieren waarde toevoegen voor klanten. Bij de werving van salesprofessionals zullen deze functies het belangrijkst zijn.
Hybride salesprofessionals
Hybride salesprofessionals gebruiken digitale mogelijkheden om te schakelen tussen persoonlijke en externe betrokkenheid. Net als de accountmanagers voorheen zullen hybride verkopers zich meestal blijven richten op het midden- en grootbedrijf. Hun werk zal echter veel strategischer worden. Waar accountmanagers traditioneel op het product gerichte verkopers waren, zullen hybride verkopers oplossingsverkopers zijn. Zij creëren op maat gemaakte aanbiedingen die aansluiten bij de specifieke behoeften van hun klanten. Ze zullen zich ook meer bezighouden met het verwerven van nieuwe klanten dan in het verleden, gezien de gemakkelijke toegang die digitale kanalen bieden. Deze verschuivingen vereisen dat salesprofessionals diepgaand inzicht hebben in het bedrijf, vertrouwd zijn met prijsstelling op basis van waarde en onderhandelingsvaardigheden en -mogelijkheden hebben.
Hybride verkopers zullen minder vaak klanten persoonlijk ontmoeten. Ze zijn vaardiger in het gebruik van meerdere digitale kanalen. Ook besteden ze een groter deel van hun tijd aan het verwerven van nieuwe klanten of het genereren van leads.
Binnendienstverkopers
Deze salesprofessionals zullen doorgaans kleinere bedrijven benaderen en hybride teams ondersteunen, geholpen door tools en analyses die hun bereik aanzienlijk vergroten. Juist voor grote bedrijven is de zogenaamde ‘onderkant markt’ vaak te arbeidsintensief om te benaderen. Door een specifieke set verkoopstrategieën te ontwikkelen met behulp van business intelligence-toepassingen kunnen ze bepalen welke klanten ze moeten benaderen met welke producten. Een dergelijk nieuw binnenverkoopmodel kan helpen om de penetratie van onderbediende markten te vergroten. Door efficiëntere verkooptechnieken vergroot sales zijn markt.
Digitale salesprofessionals
Deze relatief nieuwe functie biedt persoonlijk contact met online klantbetrokkenheid en zet inkomende verzoeken om naar e-commerce. Deze verkopers hebben over het algemeen geen salestarget en besteden het grootste deel van hun tijd aan digitale kanalen zoals webchat, mobiele chat of e-mail en deels telefonisch contact. Hun taak is om prospects te helpen bij het aankoopproces via de online bestelmogelijkheid. In dit opzicht zijn ze meer ‘reisleiders’ dan verkopers. Het doel is ervoor te zorgen dat de klant zijn customer journey voltooit in zijn digitale kanaal naar keuze.
Vier strategieën voor buitengewone prestaties
Nu de organisatie is afgestemd op deze verkoopfuncties moeten b2b-bedrijven deze medewerkers helpen om hun potentieel te benutten. B2B-bedrijven met de snelste omzetgroei blijken een aantal strategieën te hebben die de voorwaarden scheppen voor buitengewone prestaties.
Afstemming van de middelen op de klant
Excellente verkooporganisaties geven salesprofessionals aanwijzingen over welke modellen ze moeten overwegen voor verschillende fasen van een deal. Daarbij bepaalt ‘het effectiefste en beste gebruik van de tijd van de klant’ welk medium, formaat en duur van interacties geschikt zijn. Een financiële dienstverlener voert bijvoorbeeld bijna al haar businessreviews uit via externe kanalen. Ze hebben namelijk ontdekt dat ‘scherm delen’ het voor klanten veel gemakkelijker maakt om documenten samen te bekijken en deel te nemen aan betere dialogen. De hybride verkopers van het bedrijf maken ook gebruik van externe communicatie om experts uit andere delen van de bank erbij te betrekken. Zo hebben klanten vaker toegang tot gespecialiseerde adviseurs en wordt de relatie verdiept.
Een andere snelgroeiende verkooporganisatie paste persoonlijke contacten aan nadat ze hadden opgemerkt dat senior klanten verwachtten dat vergaderingen korter en meer gericht waren, nu virtuele kanalen effectief bleken te zijn voor voorbereiding en opvolging. De veranderingen vielen in de smaak bij klanten en maakten het voor hybride verkopers gemakkelijker om de persoonlijke tijd te krijgen die ze nodig hadden. Verkoopmanagers hielpen hun accountmanagers zich op dezelfde manier aan te passen.
Deze behendigheid is essentieel voor de toekomst. Onderzoek heeft bijvoorbeeld uitgewezen dat twee derde van de kopers bereid is om zich bezig te houden met externe menselijke contacten of digitale selfservice. Daarentegen geeft 40% de voorkeur aan een persoonlijke ontmoeting als ze nog niet eerder bij die leverancier kochten.
Informatie op accountniveau
Om hybride verkopers in staat te stellen consulterende rollen te vervullen en binnenverkoop om het bereik van het bedrijf uit te breiden, moeten organisaties dit wel aan hun klanten uitleggen. Bij zo’n veranderde aanpak geldt voor de klant ‘what’s in it for me?’ Leg aan de klant uit dat die nieuwe aanpak een betere service en een afgestemder aanbod voor hem betekent.
Onderzoek van McKinsey bevestigt dit. Twee derde van de b2b-bedrijven met de snelste omzetgroei genereert intelligentie op accountniveau, vergeleken met slechts ongeveer de helft van de langzamere groeiers. Ze zijn ook eerder geneigd te investeren in gespecialiseerde analyses die inzicht bieden op het niveau van deals, kwesties aan het licht brengen die verband houden met het bedrijf en de branche van een klant en prijsstelling en andere richtlijnen bieden.
Verkopers moeten ook gebruik maken van analyses om te bepalen waar ze hun tijd op richten. Relatiebeheer blijft een belangrijke factor. Nog belangrijker is het hebben van mensen die zeer digitaal betrokken zijn en begrijpen hoe ze digitale tools moeten gebruiken. Het vermogen van de verkoper om de beschikbare gegevens te begrijpen en te gebruiken om hun inspanningen in kaart te brengen en te bepalen wat hun doel is, is van vitaal belang.
Technologie toegankelijk maken
De meeste verkooporganisaties zijn nog steeds vertrouwd aan het raken met de technologieën die ze de afgelopen jaren hebben verworven. Ze proberen uit te vinden hoe ze die moeten gebruiken, integreren en de verkregen inzichten kunnen toepassen. Het is tijd om die inspanning op te voeren en verder te gaan dan de basis. Accountmanagers hebben bijvoorbeeld al tablets die hen snel toegang geven tot hun CRM-systeem. Een uitbreiding kan dan een dashboard met gegevensvisualisatietools zijn om het voor hen nog gemakkelijker te maken om te zien welke bestellingen nog openstaan, recente claims te bekijken en feedback te krijgen van klanttevredenheidsonderzoeken.
Het wegnemen van interne barrières voor het delen van informatie is ook essentieel. Ook hier hebben organisaties vaak veel van de benodigde systemen al, maar ze moeten zich inspannen voor de noodzakelijke integratie en automatisering. Een CIO legde uit: ‘De last voor een verkoper voor niet-klantgerelateerde zaken kan uit de hand lopen als het bedrijf niet heeft geïnvesteerd in efficiëntie- en automatiseringstools zodat ze hun werk kunnen doen.’ Gelukkig zijn er manieren om die pijn te verminderen en gewenste efficiëntiewinsten sneller te behalen.
Ten slotte staat AI op een kantelpunt. Hoewel we ons nog in de beginfase bevinden, belooft generatieve AI de manier waarop b2b- en b2c-spelers denken over klantbeleving, productiviteit en groei sterk te beïnvloeden. Alle aspecten van de b2b customer journey zullen met AI te maken krijgen.
Talent helpen zich te ontwikkelen
Verkooporganisaties moeten hun wervingsdoelstellingen herzien en trainingen, coaching en mentoring aanpassen om hybride en externe vertegenwoordigers te ondersteunen. Marktleiders wachten daarbij niet af. Zo realiseerde een financiële dienstverlener die een distributiebeleving op basis van virtual-first wilde creëren, zich dat ze meer technische creatievelingen op het gebied van marketing moesten aannemen om groei te stimuleren. Ze pasten hun functiebeschrijvingen aan om kwaliteiten te benadrukken die nauwer aansluiten bij succes in hybride, binnen- en digitale verkoop. Daarnaast introduceerden ze screeningscriteria om de geschiktheid voor virtuele verkoopvaardigheden te testen.
Andere bedrijven heroverwegen hun verkoopopleiding. Ze creëren op maat gemaakte trainingen die specifiek zijn afgestemd op de behoeften van individuele accountmanagers en hun accountmogelijkheden. Deze trainingen richten zich op de specifieke vaardigheden die ze nodig hebben om uit te blinken in hun functie. Denk daarbij niet alleen aan trainingen over het assortiment van het bedrijf. Minstens zo belangrijk is het om training te geven in de verkoop van oplossingen. Zo bied je als bedrijf de mogelijkheid om de overstap te maken van productverkoop naar het bieden van complete oplossingen. Permanente educatie op dit gebied is heel belangrijk.
Hybride sales vraagt om nog een belangrijke vaardigheid. In het verleden was verkoop met name een activiteit die persoonlijk plaatsvond: presenteren, onderhandelen en telefoneren. Dit gebeurde allemaal mondeling en salesprofessionals zijn daar traditioneel goed in. Bij hybride sales komt steeds meer schriftelijke communicatie kijken, bijvoorbeeld e-mails, content delen en social selling. Hybride sales vraagt om de vaardigheid om ook goed schriftelijk commercieel te communiceren. Ook dat talent dient door training ontwikkeld te worden.
De toekomst van sales begint nu
Verkooporganisaties begrijpen beter dan de meeste het belang van proactief handelen. In plaats van te wachten op het volgende kwartaal of volgend jaar, is dit wat leiders nu moeten doen:
- Verduidelijk de rollen die verschillende soorten verkopers spelen. Stem af op een gemeenschappelijk begrip van hybride sales, binnenverkoop en digitale verkoop. Laat zien waarom je deze onderscheidingen hanteert en hoe deze klanten en verkopers ten goede komen. Betrek teams bij dit proces en ontdek wat zij denken dat wel en niet werkt.
- Maak succes mogelijk en vier ze op elk niveau. Beloon verkopers die de waarden van de vernieuwde organisatie uitdragen, naast het behalen van hun quota. Erken bijvoorbeeld verkopers die zich inzetten om junior collega’s te begeleiden en de oncomfortabele stap nemen om analyse (en niet intuïtie) te gebruiken om de verkoopstrategie te sturen. Die erkenning moet gepaard gaan met zichtbare erkenning en ondersteund worden door passende financiële prikkels.
Maak gebruik van wat je hebt. Kijk kritisch naar bestaande gegevens, tools en middelen en daag teams uit om nieuwe, kansrijke mogelijkheden te identificeren uit onderbenutte functionaliteiten en toepassingen. Deze praktijk kan helpen bij het bevorderen van de vastberaden, vindingrijke cultuur die hybride verkooporganisaties willen en nodig hebben.
In de hybride, steeds competitievere wereld van sales zullen die b2b-organisaties die proactief handelen om het juiste talent in de juiste functies te krijgen de weg leiden in omzetgroei. Het resultaat is een beter inspelen op de individuele behoeften van de klant en het vergroten van je verkoopbereik bij kleinere klanten.
(met dank aan informatie van McKinsey)
Meer lezen
Future of B2B Sales: Building the right team and talent to drive growth in an uncertain environment (McKinsey)
